Si les franchisés renseignent bien sa base de données, le franchiseur peut mettre à leur disposition des outils d’analyse qui constituent autant de facteurs de performance pour tout le réseau.
Parmi les facteurs qui permettent à une entreprise d’être plus performante en franchise qu’en solo, on cite traditionnellement la notoriété de l’enseigne, les économies d’échelle grandissant avec le réseau, l’expérience du franchiseur dans son métier d’origine et sa capacité à transmettre ce savoir-faire.
Il existe un autre domaine ou la franchise fait radicalement la différence avec une entreprise solo pratiquant le même métier : c’est « l’analyse comparative ».
Quand un commerçant assiste à une réunion sur sa ville, les informations échangées ou obtenues de ses collègues (et néanmoins concurrents) ne sont pas fiables et s’avèrent rarement utilisables, les conditions d’exploitation n’étant pas identiques.
En revanche dans un réseau de franchise, les franchisés peuvent échanger entre eux car ils ne sont pas concurrents, tandis que leurs conditions d’exploitation sont comparables. C’est bien la raison pour laquelle les pauses, les déjeuner et dîners sont si importants lors des conventions nationales ou régionales d’une enseigne.
Mais au-delà de ces échanges informels indispensables à la vie d’un réseau et que le franchiseur doit favoriser, ce dernier doit mettre à la disposition de ses franchisés des « outils d’analyse comparative » et les franchisés se doivent d’alimenter les bases de données correspondantes.
En situation d’économie tendue comme celle que nous vivons actuellement franchiseur comme franchisés ne peuvent plus faire l’économie de cet outil qui pouvait sembler marginal en période de croissance soutenue et qui devient vital aujourd’hui.
L’analyse comparative permet de travailler dans les deux axes du management d’une entreprise : l’augmentation du chiffre d’affaires et la baisse des charges.
Pour augmenter son chiffre d’affaires, le franchisé doit savoir par exemple s’il doit faire porter ses efforts sur le ticket moyen ou sur le taux de fréquentation de son point de vente.
Et pour réduire ses charges il doit savoir si ses efforts doivent porter sur la masse salariale ou sur d’autres dépenses.
Dans les deux cas le franchisé dispose, grâce au réseau auquel il appartient, d’un repère lui permettant de se situer pour chaque poste d’exploitation par rapport à la moyenne du réseau ou par rapport à ses collègues de même taille par exemple.
Cela suppose naturellement de disposer de tableaux de bord 1°) très rapidement, pour pouvoir agir vite et 2°) fiables, pour que les conclusions tirées soient vraiment exploitables.
C’est au franchiseur qu’il appartient d’initier « l’analyse comparative » et au franchisé d’alimenter la base de données en temps réel.
L’animateur du réseau joue alors un rôle capital en aidant le franchisé à analyser ces informations comparatives et à améliorer son management de point de vente.
Il s’agit là d’un rôle de conseil du franchiseur auprès du franchisé et en aucun cas d’ingérence : le franchisé restant ensuite seul décideur des actions qu’il souhaite mettre en place.
Ce qui est désormais certain est que le franchisé 2009 ne peut plus se dispenser d’utiliser « l’analyse comparative » et qu’il doit disposer d’une l’information fiable et rapide pour agir.
Les franchisés qui refusent encore de communiquer et échanger dans leur réseau sur leurs chiffres au motif qu’ils sont patrons chez eux me font assez penser à des marathoniens qui feraient la course à cloche-pied ! Et c’est d’autant plus grave qu’il s’agit d’un marathon par équipe et que, ce faisant, ils handicapent leurs collègues de réseau. Heureusement ces franchisés sont de plus en plus rares.
