Chacune des huit enseignes comble un besoin spécifique : il n’y a pas de raison que cela change après la fusion !
Vous êtes désormais l’actionnaire majoritaire (70%) du plus gros groupe de coiffure en Europe suite à votre “mariage” avec Regis. Comment est née l’idée de ce rapprochement spectaculaire ?
Il y a une dizaine de mois, nous avons reçu des appels de franchisés du groupe Regis (Jean-Louis David ou Saint-Algue). Ils ne se sentaient pas très bien avec leur tête de réseau et souhaitaient éventuellement changer d’enseigne. Pas question pour nous de rentrer dans une concurrence effrénée. Nous avons donc directement pris contact avec la filiale de Regis en Europe. Ils sont numéro un mondial, mais aux Etats-Unis ils ont l’habitude de diriger des réseaux à 80 % succursalistes. Lorsqu’ils ont racheté les groupes Jean-Louis David et Gérard Glémain afin de s’implanter en France, ils se sont retrouvé face à la situation inverse. Ils ont travaillé en profondeur chacune des cinq marques en leur possession, mais le pilotage des réseaux est totalement différent ici. Doucement, notre idée de fusion des deux entités – le groupe Franck Provost et Regis Europe – s’est imposée.
Pouvez-vous nous dire comment va fonctionner ce géant de la coiffure ?
Nous avons fondé un holding qui porte le nom de Provalliance. Cette entité comporte l’intégralité des activités du groupe Franck Provost (600 salons de coiffure sous enseigne Franck Provost, Fabio Salsa et Niwel – 220 millions d’euros de CA). Ainsi que les activités Europe de Regis hors Grande-Bretagne (1 600 salons et 730 millions d’euros de CA sous 5 enseignes dont Jean-Louis David et Saint-Algue,).
Provalliance est détenue à 70 % par notre groupe et à 30 % par Regis. Nous prenons en charge tout l’opérationnel. Sur le papier, Regis était effectivement plus fort. Nous avons réussi à valoriser nos activités via la forte présence de nos succursales, à hauteur d’un tiers de nos unités. Cette consolidation de nos activités a été possible grâce à la présence d’Invus : le fonds du groupe Artal, venu nous prêter main-forte lors du rachat de Jean-Claude Aubry et qui, depuis, est resté à nos côtés. Provalliance détient aujourd’hui 12 % de parts de marché en France. Dans cinq ans, nous devrions atteindre les 20 %.
Avec 2 200 salons dans le monde, huit enseignes, 1 milliard d’euros de CA en 2008, deux partenaires financiers d’importance, vous perdez votre visage de groupe familial ?
Je préfère détenir un peu moins de parts, mais être à la tête d’un plus gros groupe ! De toute façon, nous gardons le contrôle de toutes les opérations. Nous restons la même entité, avec le même management. Si nos perspectives d’évolution sont énormes – exploitations des licences, développement à l’international, leadership consolidé en Europe – nous ne souhaitons pas changer la physionomie du groupe. Concrètement, nous allons conserver la proportion actuelle de succursales. Ce qui passera par des rachats de microgroupes régionaux.
Surtout, nous ne voulons pas changer l’identité des enseignes. Chacune comble un besoin spécifique. Elles ont leur histoire, leur valorisation grâce à la vente des licences, via L’Oréal ou Henkel, et coexistent depuis des années : il n’y a pas de raison que cela change.
