Aujourd’hui, nos concessionnaires sont tous des gens passionnés, aptes à apporter une vraie valeur ajoutée au client
La marque-enseigne Arthur Bonnet est, dites-vous, en plein renouveau. Pourquoi des changements étaient-ils nécessaires ? Et comment se sont-ils traduits ?
Arthur Bonnet est une marque ancienne, une mosaïque qui s’est construite sur des années. Elle a d’abord été exploitée en nom propre par la famille Bonnet – dont deux représentants possèdent d’ailleurs encore des magasins à l’heure actuelle – puis cédée à différents groupes, pendant les années 80. Ces groupes, au profil plutôt financier, ont privilégié l’ouverture de comptes plutôt que le développement d’un réseau de marque à proprement parler. Si bien que quand Snaidero (Cuisine Plus, Comera, Ixina) a repris Arthur Bonnet en 2000, la chaîne comptait certes un grand nombre de points de vente [près de 200, Ndlr], mais dans un ensemble à la fois assez hétérogène et difficile à gérer.
Dès 2002, Snaidero a commencé à redonner à la marque une véritable empreinte. Une stratégie qui s’est d’abord matérialisée dans la partie produits, avec un renouvellement vers le milieu à haut de gamme. Il fallait ensuite faire vivre ce changement. Ce qui s’est fait à travers une nouvelle communication, axée sur l’art de vivre à la française, le bon goût, le style. Restait, enfin, à le relayer au sein même des magasins. Nous avons alors remis à plat le concept, revu les façades et les intérieurs de nos points de vente, afin d’en faire de véritables showrooms, qui soient à la hauteur de notre image.
Vous évoquez un réseau qui manquait d’homogénéité. Il a, depuis 2002, perdu une centaine de points de vente. Cette rationalisation était nécessaire ?
J’ai procédé dès mon arrivée [Vincent Jung est directeur de la marque Arthur Bonnet depuis 2007, Ndlr] à plusieurs fermetures de comptes. Ce n’était pas une mission évidente, mais elle était en effet nécessaire, si nous voulions mettre en place une vraie politique d’exclusivité. Les concessionnaires ont ensuite été appelés à adopter notre nouveau concept de magasin. Ce qui impliquait qu’ils investissent, jusqu’à 120 000 € selon les cas. Certains n’ont pas pu, ou n’ont pas voulu suivre, nous avons donc perdu des partenaires. Mais encore une fois cette évolution était indispensable : les notions de concept-store, d’identité, étaient un pré-requis à la survie de la marque. A ce jour, nous estimons que 70 % des 85 magasins du réseau ont adopté ces nouveaux codes. Et nous devrions être à 100 % l’année prochaine.
Nous avons parallèlement gagné en capacité d’écoute et de conseil. Quand, comme Arthur Bonnet, on propose un prix moyen plus élevé que la plupart des acteurs du marché (entre 4 000 et 7 000 € pour eux, entre 12 000 et 15 000 € chez nous), il faut, pour remporter des affaires, une vraie constante dans la proposition, des gens qui incarnent le métier, qui sont capables de convaincre sur un projet. Or aujourd’hui, nos concessionnaires sont tous des gens passionnés, aptes à apporter une vraie valeur ajoutée au client.
Qu’en est-il de vos projets de développement pour l’avenir ? Allez-vous renouer avec l’expansion, maintenant que ces ajustements ont été effectués ?
Oui ! D’ici la fin de cette année, nous aurons atteint les 90 magasins, grâce à 10 ouvertures. Nous visons la centaine d’unités à fin 2011. Et avons une vision du réseau à 150 unités à terme. Nous cultivons deux pôles de développement en parallèle : dans des zones commerciales plutôt haut de gamme d’une part, et en centre-ville d’autre part. En moyenne, nous ouvrons aujourd’hui trois magasins de périphérie pour un en centre-ville. Avec deux business models bien différents. Dans le premier cas, l’investissement initial global se situe autour de 350 000 € (hors local), car les magasins sont plus grands, mais le potentiel est de 10 cuisines vendues chaque mois, ce qui représente un chiffre d’affaires annuel d’environ 1,4 M€. Dans le second cas, l’investissement initial est d’environ 200 000 €, mais le potentiel tombe à 5 à 6 cuisines signées par mois, pour un CA annuel qui se situe donc aux alentours des 850 000 €.
Quoi qu’il en soit, nous nous sommes fixé une règle : tous les projets qui sont lancés doivent être rentables. C’est pourquoi nous pilotons désormais chaque ouverture de très près : gestion de trésorerie, comptes de résultats… Nous avons en fait globalement adopté une approche de la franchise beaucoup plus méthodique. Et coopérative. Alors que le réseau avait autrefois un fonctionnement très vertical, nous sommes beaucoup plus, aujourd’hui, dans le co-développement, avec de nombreuses commissions (Produits, Concept, Méthodes de vente, etc.) auxquelles participent activement nos franchisés. Et cela, aussi, c’est une révolution culturelle pour Arthur Bonnet !
