Pour faciliter l’obtention de crédits par nos porteurs de projet, nous avons créé un fonds commun d’amorçage avec Bpifrance.
Où en est le développement de la chaîne Best Western en France en nombre d’établissements adhérents ? Quel bilan dressez-vous de l’année 2014 et quels sont vos objectifs d’ouvertures pour l’année 2015 ?
Best Western France regroupe 318 établissements sous enseigne fin 2014 : notre parc est en augmentation sur plusieurs années, même s’il est resté relativement stable au cours de l’année écoulée. Sur ce total, on compte une vingtaine de Best Western Premier (4 et 5 étoiles, Ndlr), et une trentaine de Best Western Plus (qui proposent des services supplémentaires, Ndlr) : cette dernière constitue une gamme d’avenir, car elle est très récente chez nous. Nos établissements sont plutôt des hôtels-bureaux de centre-ville avec une petite partie restauration, même si certains sont installés en périphérie, donc plus grands, afin de jouer la complémentarité, avec des salles de séminaires, un spa etc…
Dans les mois qui viennent, une quinzaine d’hôtels pourraient nous rejoindre. Notre établissement type est un hôtel moyenne gamme, 3 étoiles plus à 4 étoiles. Le 4 étoiles est notre priorité mais nous accueillons aussi des hôtels 3 étoiles plus dont le niveau qualitatif en termes d’accueil, de satisfaction client, et de décoration répond à notre cahier des charges. Nous nous positionnons parfois sur des projets de construction mais nous opérons surtout des conversions d’hôtels existants, qui nécessitent souvent beaucoup de réhabilitation.
Quelle est votre stratégie en termes de maillage du territoire ? Quel sont les profils de futurs adhérents que vous recherchez en priorité ?
Notre clientèle se répartit entre le business à 55 % et les loisirs à 45 %. Nous sommes présents sur destinations très variées : à Sainte-Maxime, nous n’avons pas la même clientèle qu’à Carnac. Notre plan de développement définit des zones prioritaires, dites zones stratégiques où, sur chaque catégorie de marché, nous cherchons à obtenir 10 % de parts de marché. Nous étudions si nos produits sont complémentaires avec les produits existants, et nous cherchons les produits qui nous manquent sur ces destinations stratégiques.
Nous accueillons des profils très différents : certains sont hôteliers de père en fils, depuis deux voire jusqu’à six générations, d’autres sont des personnes en reconversion ; mais aussi des groupes qui exploitent 2 à 5 établissements, ou encore des investisseurs positionnés sur 20 à 30 hôtels qui rejoignent à la fois une coopérative et une marque.
Parmi nos porteurs de projet, on trouve des candidats en reconversion qui ne connaissent rien au métier. Mais l’hôtellerie demande des apports conséquents : c’est un métier très consommateur de capitaux. Les banques demandent un apport qui représente 50 % des investissements. Or, le rachat d’un fonds de commerce en province nécessite en général 2 à 2,5 fois le chiffre d’affaires. Donc, si le CA est d’un million d’euros, les investissements se montent à 2,5 M€ hors travaux. Il faut alors disposer au minimum d’un million d’euros d’apport, ce qui demande tout de même une certaine capitalisation.
Quels outils et quels accords avez-vous mis en place pour accompagner vos adhérents dans le montage financier de leurs projets ?
Pour faciliter l’obtention de crédits par nos porteurs de projet, comme pour aider au financement des investissements de nos hôteliers, Best Western a créé, avec Bpifrance, un fonds commun d’amorçage, qui octroie des prêts de haut de bilan, c’est-à-dire des quasi fonds propres, jusqu’à 200 000 € sans garantie pour amorcer le projet. Le porteur de projet envoie son dossier, un comité d’investissement examine ensuite sa pertinence économique et financière. En cas de réponse favorable, cela apporte au projet la crédibilité de notre marque et de l’ensemble de ses adhérents, ce qui facilite l’obtention d’un crédit auprès des banques.
Pour créer ce fonds commun, le réseau a consenti un premier abondement d’un million d’euros, soit une capacité de prêt de 7,5 M€, plus une cotisation spéciale à hauteur de 300 000 € chaque année, ce qui nous permet de lever 2,5M € supplémentaires. Beaucoup de coopératives, comme Intersport, Système U ou Atol, ont déjà mis en place ce type d’outils.
