Les consommateurs veulent de la reconnaissance, de l’attention et de la singularité. L’esprit de service est la clé pour se différencier durablement. A condition de développer une culture managériale soucieuse des collaborateurs, autant que des clients.
La qualité et le prix ne suffisent plus aux consommateurs. Il n’y a plus de produit sans service et celui qui ne sert personne ne sert à rien. Cette exigence concerne toutes les entreprises et l’ensemble de leurs équipes. Définir des approches marketing ne suffit plus : il faut mettre en place les conditions d’une expérience client cohérente.
Au cœur de cette problématique, on retrouve le concept de « symétrie des attentions » qui peut se résumer ainsi : la qualité de la relation entre le personnel et les clients est égale à la qualité de la relation entre le personnel et l’entreprise. Et si finalement, il s’agissait de ce vieux concept, sans doute considéré désuet par certains, qu’est l’exemplarité ? Comment imaginer demander aux équipes de personnaliser la relation avec leurs clients, de les enchanter, sans que le management ne s’applique les mêmes exigences vis-à-vis d’elles ?
Ainsi, pour que les collaborateurs délivrent un service de qualité aux clients, il serait plus que nécessaire qu’une attention toute particulière soit portée à leur bien être. La littérature anglo-saxonne fourmille d’exemples de sociétés adeptes de ce précepte et qui connaissent les plus belles réussites de leur secteur d’activité. L’analyse, dans nos réseaux, des clés de la réussite des franchisés montre quasi systématiquement l’importance d’un turnover faible et d’équipes engagées.
Le management des équipes : un savoir-faire à part entière
Sans s’immiscer dans l’activité de leurs partenaires, comment les franchiseurs peuvent-ils améliorer les compétences de leurs franchisés sur le sujet ? Le management des équipes est-il un savoir-faire à part entière ? Prenons le risque de répondre par l’affirmative.
Le manuel opératoire regorge d’informations sur le parcours client, l’agencement du point de vente, les argumentaires commerciaux, les animations commerciales… Mais il peut également décrire les attitudes managériales adéquates permettant de favoriser la réussite des équipes et de les fidéliser. Expliquer que le franchisé doit favoriser des temps forts avec ses équipes, les réunir régulièrement pour faire le point sur l’activité, leur consacrer au moins un moment d’échange individuel chaque année, mettre en valeur les réussites, ce n’est pas manager à sa place mais lui donner les clés pour accompagner ses équipes.
Le franchiseur doit montrer l’exemple
Les parcours de formation doivent également concerner les équipes des franchisés. Il est de moins en moins envisageable que la transmission et l’actualisation du savoir-faire aux équipes repose uniquement sur les épaules du franchisé. Pourtant, si on en croit les résultats de 2011 de l’enquête annuelle sur la franchise (menée par l’institut CSA pour la Banque Populaire et la Fédération française de la franchise), seule la moitié des réseaux proposent des formations continues aux salariés des franchisés. Un chiffre en baisse constante depuis 2008.
Les réunions régionales et les conventions sont autant d’occasions de se pencher sur ses pratiques managériales. Le partage des bonnes pratiques entre franchisés doit être encouragé.
En qualité de gardien du savoir-faire et de la qualité de service apporté aux clients de l’ensemble du réseau, le franchiseur est parfaitement légitime pour aborder largement ces sujets. Il doit montrer l’exemple pour que ses collaborateurs, tout comme ceux de ses franchisés, soient suffisamment heureux pour enchanter leurs clients.
