Ce processus d’évaluation des produits, services et méthodes trouve pleinement à s’appliquer aux réseaux d’enseignes, estime l’auteur, expert-comptable, et peut apporter au franchisé une information pertinente sur ses performances économiques.
L’expression « benchmarking » aurait pour origine le mot anglais « benchmark » signifiant « repères, jalons », mot utilisé par les géomètres pour signifier « jalonner le meilleur parcours d’une route ».
Par extension et par application au monde de l’entreprise, le benchmarking est une technique de marketing ou de gestion de la qualité consistant à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation des autres entreprises afin d’en tirer des enseignements, par comparaison, sur les meilleures pratiques (notion de « best pratice »).
Les enseignements tirés d’un benchmark doivent servir dans l’entreprise à fixer ses objectifs de progrès au service de sa stratégie.
Les auteurs ont pour habitude de distinguer quatre types de benchmarking : interne (comparaisons par rapport à plusieurs services internes à l’entreprise), compétitif (par rapport à des concurrents directs), fonctionnel (par rapport à des services ou départements extérieurs) et horizontal (par rapport aux processus ou méthodes de travail).
Mais au delà de cette approche traditionnelle, qu’en est-il dans les réseaux d’enseigne et quel peut être l’apport du conseil expert-comptable ?
Une technique qui s’applique aux réseaux
David Kerans, ex-Président de Xerox Corporation, pionner du benchmarking, précisait : « Le benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou chef de file, dans le but de les améliorer ».
Cette définition trouve pleinement à s’appliquer aux réseaux d’enseignes. Il suffit de remplacer le mot « concurrents » par « franchisés » ou « affiliés ». En outre et par rapport à une analyse concurrentielle classique, le travail en sera grandement simplifié par la centralisation naturelle d’un certain nombre de données.
Généralement tout réseau d’enseigne qui se respecte sera en mesure d’apporter, souvent de manière hebdomadaire, des indicateurs commerciaux à ses franchisés, affiliés… : CA par point de vente avec comparaison de la même semaine en année N-1, évolution du CA réseau avec les mêmes critères de comparaison, évolution du ticket moyen ou du passage/jour etc.
Dès lors le besoin du franchisé en ce domaine sera raisonnablement pourvu et ses attentes se situeront plutôt au plan des indicateurs de gestion. Citons à titre d’exemple : suivi du coût matière, ratio de masse salariale, coût outil (loyers, investissements, fiscalité attachée, …) etc.
Comparer les performances du franchisé à la moyenne du réseau
La difficulté en ce domaine pour le prestataire expert-comptable se concentrera sur deux écueils : avoir un panel suffisant pour apporter une analyse comparative pertinente et choisir les bons indicateurs, en concertation avec ses clients, sans pour autant se perdre dans les détails ou dans une multiplication de ces indicateurs (trop d’information tue l’information). Le tout en préservant la confidentialité inhérente à sa fonction.
Bien entendu ce benchmark ne devra pas reprendre les indicateurs déjà communiqués par l’enseigne. Au plan technique et notamment par une bonne maitrise des NTIC, le prestataire expert-comptable travaillera par : addition des données dont il dispose (notion de BDD), puis extraction des informations pertinentes. A titre d’exemple une présentation simple et didactique pourra être : analyse M / M N-1, analyse cumulé année N / cumulé année N-1, positionnement du franchisé dans le panel, évolution en valeur absolue et en pourcentage.
L’expert-comptable enrichira ce tableau de ses commentaires pour analyse et échange avec le franchisé. Le benchmarking, pratique désormais trentenaire, trouve son plein sens dans les réseaux d’enseigne et l’expert-comptable conseil sera d’un précieux apport en la matière.
