Notre objectif n°1 est de séduire les indépendants grâce à la licence de marque
Votre groupe, Regis Corp, n° 1 mondial de la coiffure (11 000 salons, 55 enseignes, 1,8 milliard d’euros de CA) s’est implanté en France via le rachat des franchises créées par Gérard Glémain et Jean-Louis David- : où vous mène aujourd’hui cette stratégie ?
La croissance externe fait partie de la culture de notre groupe. Nous existons depuis plus de 85 ans aux Etats-Unis. Pour l’anecdote, le fils du fondateur a, lui-même, racheté les salons de son père. Nous avons commencé la franchise en 1996, en rachetant une enseigne sur notre territoire. Au cours des 12 dernières années, le groupe a procédé à 300 rachats. Nous avons le savoir-faire et les équipes nous permettant de travailler des marques qui ont déjà une existence.
Pour l’international et plus particulièrement pour la France, nous nous sommes appuyés sur deux éléments. D’abord, des liens d’amitié : le responsable de l’une de nos enseignes (The Barbers) connaissait très bien Gérard Glémain et Jean-Louis David. Lorsque ces deux figures de la coiffure ont décidé de passer la main, ils se sont naturellement tournés vers nous. Ensuite, des raisons économiques : il est plus facile d’arriver en Europe continentale en s’appuyant sur des marques connues. Pour grossir le trait, Saint-Algue (ex-Glémain) nous ouvrait un fort maillage en France et Jean-Louis David nous ouvrait les portes de votre continent. Arriver avec des enseignes inconnues ici nous aurait demandé des investissements énormes en matière d’emplacement ou de communication. Or, nous ne souhaitons pas seulement ouvrir une dizaine de salons sous une enseigne. Notre ambition est de pousser nos réseaux à la taille critique, ce qui est plus facile lorsque l’on s’appuie sur une aura déjà acquise. D’ailleurs, durant ces 4 années en France, nous avons pris le temps de nous organiser et aujourd’hui nous n’excluons rien sur d’éventuels d’autres achats même si rien ne se profile.
Pour développer l’une de vos enseignes qui appartenait au groupe Glémain –Intermède- , vous venez de dévoiler votre nouveau contrat de partenariat en licence de marque : pourquoi ne pas continuer en franchise ?
D’abord, nous n’arrêtons pas la franchise : la licence de marque vient en complément. L’objectif n°1 est de séduire les indépendants qui constituent la très large majorité du secteur. Nous avons confronté notre portefeuille de marques aux attentes de ces professionnels : rapidement, Intermède s’est imposée. C’est une enseigne avec un potentiel énorme, positionnée milieu de gamme dans des villes de taille moyenne. Aujourd’hui, nous ne sommes pas satisfaits du nombre de points de vente (75 salons). La licence de marque nous permet de partir à la conquête de nouveaux partenaires. Souvent bloqués par le coût de l’emplacement ou par la nécessité d’avoir à leur disposition 30 % d’apport personnel, ils n’osent pas forcément rentrer dans une structure aussi encadrée que la franchise. Nous essayons de leur faire goûter à ce système. Pour les aider, nous leur proposons un kit d’ouverture comprenant la mise en place du concept dans le salon, la formation, la communication de départ, etc… Puis, tout au long des 5 ans du contrat, le partenaire pourra choisir – à sa charge – des services supplémentaires afin d’assurer un suivi, pour lui comme pour ses équipes. Nous effectuons aussi une visite annuelle pour nous aider à faire le point. Le licencié s’engage, de son côté, à venir assister au séminaire stratégique une fois par an et, bien entendu, à respecter le concept.
Vous misez sur un développement de 20 ouvertures par an, tout en gardant la forte identité « créateur » d’Intermède. Mais la licence de marque est un système beaucoup moins contraignant que la franchise : n’avez-vous pas peur de dénaturer le concept ?
Non, pas du tout. Nous nous adressons à des coiffeurs qui adhèrent à notre esprit, à nos collections et à notre partenaire, Wella. S’ils entrent dans un réseau, c’est justement parce qu’ils recherchent ce contact permanent et ces formations. Les clients ont aussi un rôle incitatif : lorsqu’ils choisissent le salon, ils regardent les visuels, les catalogues et demandent ces techniques aux coiffeurs, qui doivent alors les maîtriser. Nos partenaires vont donc se servir dans ce panel de services en fonction de leur emploi du temps et de leurs moyens financiers. C’est juste un système un peu plus souple qui devrait leur permettre d’atteindre l’équilibre financier rapidement. A services égaux, le contrat de licence de marque est équivalent au contrat de franchise.
De plus, pour notre développement, nous ciblons les franchisés Intermède tout comme les adhérents à nos autres réseaux. D’ailleurs, en début de semaine, nous avons organisé un séminaire avec une cinquantaine de nos pluri-franchisés afin de leur présenter la licence de marque. Et nous n’oublions pas qu’il existe aussi, dans nos salons, de jeunes managers qui n’osent pas se lancer à cause des risques financiers que cela comporte : ce système est aussi fait pour eux.
