Directeur des relations extérieures de Fiducial et membre du collège des experts de la FFF, Éric Luc connait bien les comptes de résultat des franchisés. Il vous conseille sur la bonne manière de conduire votre projet de franchise pour atteindre la rentabilité.
La franchise doit vous permettre de gagner davantage que la moyenne de la profession.
Tous les futurs franchisés aspirent à la rentabilité de leur projet. Mais comment la mesurer ? Qu’est-ce exactement qu’une entreprise franchisée rentable ?
L’un des critères pour mesurer la rentabilité d’une entreprise franchisée est, comme pour les autres entreprises, le résultat net qu’elle dégage. Schématiquement, ce ratio indique ce qui reste à l’exploitant une fois payées les charges d’exploitation mais aussi une fois déduits les amortissements et les frais financiers et – si vous êtes en société comme c’est le cas le plus fréquent en franchise -, une fois réglé l’IS, l’impôt sur les sociétés. On parle donc du résultat net après impôts.
Je rappelle que les charges d’exploitation comprennent principalement les achats de marchandises à revendre (ou de produits à transformer), les charges de personnel et les frais généraux dont, entre autres, le loyer et les redevances.
Attention : si vous êtes en société, les charges de personnel vont englober le salaire et les charges sociales du dirigeant. Si en revanche, comme environ la moitié des entreprises en France, vous choisissez le mode d’exploitation de l’entreprise individuelle – cela arrive dans certaines « micro-franchises » -, votre résultat constituera votre revenu sur lequel vous serez imposé. On regardera donc là le résultat net avant impôts
Pour revenir à la rémunération du franchisé dirigeant de société, vous pouvez pour commencer, prévoir de vous verser un salaire « technique » du niveau d’un manager de la profession et vous distribuer sous forme de dividendes votre résultat net. Il vous sera toujours possible par la suite d’augmenter votre salaire de dirigeant en fonction de l’évolution de votre activité.
Pour moi, une entreprise franchisée devient rentable quand elle permet de rémunérer son ou ses dirigeants à un taux supérieur à la moyenne de la profession. Je parle de rémunération au sens large, c’est à dire salaires + dividendes.
Pour fixer les idées en termes de résultat net moyen des entreprises, pouvez-vous nous donner quelques indicateurs ?
En France, toutes entreprises confondues, le résultat net moyen est inférieur à 5 %, avec des variations par profession que nous connaissons bien chez Fiducial. A partir des panels de nos dizaines de milliers de clients entrepreneurs (dont les franchisés) qui nous permettent d’actualiser chaque année et de mettre en ligne ce que nous appelons nos « Observatoires -Métiers », nous savons qu’en 2020, dans la restauration rapide par exemple, le résultat net après impôts pour les entreprises assujetties à l’IS a été en moyenne de 5 %. Il a été de 4 % pour les mêmes types d’entreprises dans la coiffure. C’est à ces moyennes que doivent être comparés les résultats dégagés par les entreprises franchisées. Attention, ces niveaux ne sont pas atypiques car, malgré la crise sanitaire, grâce aux mesures prises par l’État, les professionnels de ces secteurs ont globalement maintenu les équilibres économiques et financiers de leurs entreprises.
« Votre chiffre d’affaires doit se situer dans la tranche haute de la profession »
En dehors du résultat net, quel autre critère peut être utilisé pour vérifier que votre future entreprise franchisée sera bien rentable ?
L’autre critère, c’est le chiffre d’affaires. En franchise, vous devez être au-dessus du niveau moyen de la profession. Je prends l’exemple de la boulangerie. En 2020, selon notre panel, le chiffre d’affaires moyen du secteur a été de l’ordre de 450 000 € (pour les entreprises assujetties à l’IS). Nos clients franchisés eux se situent plutôt dans la tranche haute, c’est à dire avec un CA moyen de 750 000 €. Conséquence : dans le premier cas, le résultat net moyen après impôts a été de l’ordre de 17 000 €, dans le second, on a atteint presque 40 000 €. Avec la franchise, on performe !
On entend dire toutefois que la rentabilité n’arrive pas tout de suite même en franchise et qu’il n’est pas rare, la première année, d’enregistrer des pertes, puis d’atteindre l’équilibre seulement en année 2 et la rentabilité en année 3. Qu’en est-il ?
Oui, très souvent on peut se retrouver en négatif la première année. Il existe toutefois une astuce, qui consiste à augmenter la durée de son premier exercice, ce qui est parfaitement légal. Celui-ci peut englober ainsi douze mois d’activité pleine après quatre ou cinq mois, disons, de démarrage. Cela permet d’éviter d’avoir à enregistrer des pertes inscrites ensuite dans le marbre de la cotation Banque de France de votre entreprise. Avec les difficultés que cela peut induire lorsque vous aurez à nouveau besoin de votre banquier.
Certains franchiseurs mettent en avant le rapide retour sur investissement que procure leur concept, comment faut-il utiliser cette information ? Y a-t-il des durées moyennes connues pouvant servir de référence ?
Je voudrais d’abord rappeler la règle de calcul du retour sur investissement ou R.O.I (Return On Investment pour les Anglo-Saxons). Le retour sur investissement est égal aux profits générés par l’investissement moins le coût de l’investissement.
Le problème, c’est qu’à partir de cette simple équation, il y a une très grande confusion sur la notion de « profits générés par l’investissement » : le salaire du franchisé est-il déduit des profits ? Idem pour l’IS ? Parle-t-on de cash-flow brut ou net (après remboursement des emprunts) ? Faut-il inclure la valorisation du fonds de commerce ? Doit-on raisonner en pourcentage annuel ou sur une durée globale ? …
Donc je suis extrêmement prudent sur les annonces de ROI rapide de la part des franchiseurs et je préfère regarder globalement la rentabilité sur la durée du contrat de franchise.
« Emprunts, loyers, charges de personnel : les grands ratios à respecter sont bien connus »
Pour atteindre la rentabilité, mieux vaut, on le sait, ne pas investir au-dessus de ses moyens. Mais en franchise justement, l’investissement initial est souvent important. Comment faire pour ne pas se tromper ?
Qui dit investissement dit apport personnel et emprunt bancaire. Il y a dans le compte de résultat un poste qu’il ne faut pas oublier, c’est la ligne des « dotations et provisions ». Elle correspond à l’amortissement de votre outil de travail. Je reprends mon exemple de boulangerie. Si vous avez consacré par exemple 300 000 € à l’achat d’un fonds de commerce, d’un four etc., vous les amortissez sur 10 ans. Vous pouvez déduire en l’occurrence de votre EBE « Excédent brut d’exploitation » (les produits d’exploitation moins les charges d’exploitation) une somme de 30 000 € par an (300 000 divisés par 10). C’est à peu de choses près (29 095 € en moyenne) le niveau pratiqué par les entreprises de notre panel dans ce secteur et dans la tranche des plus de 450 000 € de CA. Une déduction qui vous permet en fait de rembourser votre emprunt. C’est ce qu’on appelle la capacité d’autofinancement.
A propos d’emprunt justement, êtes-vous d’accord pour dire que, afin d’atteindre la rentabilité, le poids de son remboursement ne doit pas dépasser chaque année 10 % du chiffre d’affaires ?
Oui. De toute façon, si c’était le cas, l’expert-comptable et le banquier refuseraient le projet. Dans la plupart des professions, on est en réalité entre 6 et 7 %. Dans la boulangerie par exemple, c’est 7 %. D’où l’importance de bien déterminer avant tout le chiffre d’affaires que l’on va atteindre et donc la nécessité, pour vous, de faire réaliser une étude de marché afin de mesurer la faisabilité de votre opération.
Sauf exception, le choix de l’emplacement est fondamental en franchise pour atteindre le chiffre d’affaires prévu. Et le poste est souvent coûteux. Êtes-vous d’accord pour dire, là encore, que, chaque année, le poids du loyer ne doit pas dépasser 10 % du CA ?
Oui. 10 % on peut les atteindre parfois sur certaines petites surfaces de centres commerciaux. Là encore, dans la réalité, on est le plus souvent en-dessous. Selon nos panels, on est par exemple, pour les entreprises assujetties à l’IS, à 5 % dans la restauration rapide, 7 % dans la tranche des grosses boulangeries, 9 % dans celle des gros salons de coiffure. L’indice des baux commerciaux étant indexé sur l’inflation, il n’y a pas de surprise quant à leur évolution, mais c’est un poste à surveiller dès le départ, évidemment.
Y-a-t-il des ratios par profession indiquant combien en général on peut atteindre de CA par mètre carré et donc de quelle surface on a besoin ?
Oui, surtout dans l’alimentaire. Dans la restauration rapide, on va raisonner plutôt en nombre de passants.
« Des références existent, profession par profession »
Êtes-vous d’accord pour dire qu’il existe, par profession, des ratios d’exploitation à respecter afin d’atteindre la rentabilité. Dans la restauration par exemple, le coût-matière ne devrait pas dépasser 33 %. Idem pour les charges de personnel. Moyennant quoi on pourrait atteindre jusqu’à 10 % de résultat net. Y-a-t-il beaucoup de concepts de franchise en restauration qui permettent de dégager un tel bénéfice ?
Oui, il peut y en avoir. Quand le concept nécessite peu de matériel, peu de mètres carrés et peu de serveurs et qu’il fonctionne avec un maximum de ventes à emporter par exemple, les 10 % de résultat net après impôts peuvent être atteints. En contrepartie, cela nécessite un super-emplacement, impose de résister à une super-concurrence et on est souvent sur un effet de mode, ce qui pose la question de la pérennité de l’activité.
Ceci étant, afin de fixer les idées, selon notre plus récent panel de la restauration rapide pour les entreprises assujetties à l’IS (franchises incluses), les achats de produits y représentent en moyenne 36 %, les frais généraux 20 % (dont 5 % de loyer), les charges de personnel (y compris le salaire et les charges du dirigeant) 32 % pour dégager un résultat net après impôts de 5 %.
Attention, dans un même secteur d’activité, il peut exister aussi des ratios par sous-secteur. Dans la grande distribution alimentaire par exemple, les modèles économiques sont complètement différents selon les formats de magasin. Pour un même produit, la marge brute pourra être de 30 % dans la proximité, 25 % en supermarché et de 20 % en hypermarché. A 30 %, elle permettra à un couple de se payer, dans les autres formats, le poids de la masse salariale sera tout autre.
On comprend bien que le nombre d’employés à embaucher et leurs qualifications jouent un rôle important dans la colonne des dépenses. Existe-t-il, par profession, des ratios indiquant le CA atteint en général par employé et donc le nombre d’employés nécessaire et aussi à ne pas dépasser ?
Oui. Cela existe dans tous les métiers. Dans la coiffure par exemple, le CA généré par employé est de 75 000 € en moyenne par an et peut varier, dans les plus gros salons, de 80 000 à 120 000 € par salarié à plein temps.
« Redevances : comparez la rémunération en euros qu’en tire annuellement votre franchiseur et la vôtre. »
Concernant les redevances, jusqu’à quel pourcentage du CA peut-on aller ?
Il y a une seule question à se poser à ce propos : quelle est la rémunération (en valeur absolue) du franchiseur à partir de mon chiffre d’affaires et, en regard, quelle est la mienne ? Si vous êtes par exemple courtier en travaux, en financement ou autre, et que vous avez un taux de redevance de 10 % ; lorsque vous faites 1 000 € de CA, le franchiseur gagne 100 € mais vous gardez pratiquement les 900 € restants puisque vous n’avez pas d’achats de marchandises à payer, pas de frais de personnel et peu de loyer pour vous permettre d’exercer votre prestation immatérielle. Dans ce cas, l’équilibre est acceptable.
En revanche, si vous êtes dans la boulangerie avec une redevance de 5 %, quand vous réalisez 1 million d’euros de CA annuel, votre franchiseur encaisse 50 000 €. C’est-à-dire qu’il gagne plus que vous. Voilà pourquoi dans cette profession, un certain nombre de franchisés, après avoir bien assimilé le savoir-faire et fidélisé leur clientèle sur leur emplacement ne renouvellent pas leur contrat. Il se disent qu’avec ce qu’ils vont économiser en redevances, ils pourront se payer deux fois par an des vacances à Bora-Bora ! Maintenant, si le franchiseur est capable de vous apporter de la clientèle, c’est différent. Si tous les mois il vous procure pour 4 000 € de prestations, sous forme de formation, de publicité locale, de visites et si ce qu’il vous apporte coûterait plus cher à se procurer à l’extérieur, sa rémunération sera justifiée. Certains franchiseurs réfléchissent d’ailleurs à diminuer leur taux de redevances et à facturer par ailleurs au coup par coup leurs prestations d’apporteurs d’affaires dans le domaine du marketing digital par exemple…
« Une franchise est rentable si elle vous permet de gagner nettement plus qu’avant »
Pour évaluer la rentabilité d’un concept ou comparer celles de deux enseignes d’un même secteur avant de choisir, l’examen des comptes de résultats des franchisés en place est nécessaire. Mais peut-on facilement les obtenir ?
Les comptes s’achètent sur des sites comme Infogreffe et autres. Nous le faisons régulièrement à la demande par exemple de nouveaux réseaux qui veulent connaître les performances de leurs concurrents. Il est vrai que depuis une loi de 2014, certaines entreprises déposent leurs comptes mais cochent la petite case de confidentialité, ce qui fait que l’on ne peut pas les acheter. Cela complique la tâche des candidats et des experts-comptables non spécialisés en franchise. Pour notre part chez Fiducial, nous sommes partenaires de 350 réseaux et nous disposons de données régulièrement actualisées sur 6 500 franchisés.
Un candidat à la franchise peut aussi demander au franchiseur de lui communiquer les comptes de résultat de ses sites pilotes. Sachant toutefois que les succursales ne paient pas a priori de redevances, comment interpréter ces chiffres ?
En fait, de plus en plus de bons franchiseurs appliquent à leur site pilote un taux de redevance et, si l’expert-comptable connait bien son métier, la ligne spécifique apparaît dans le compte de résultat que l’enseigne transmet pour information à ses futurs partenaires. De ce fait, l’examen des comptes de ces unités en propre peut s’avérer très utile.
Si un franchiseur vous explique que l’important n’est pas tant le bénéfice réalisé chaque année mais la plus-value que vous allez encaisser lors de la revente de votre fonds de commerce à la fin du contrat, doit-on s’inquiéter ?
Oui, forcément. Une entreprise franchisée n’est pas une association sans but lucratif. Si l’activité ne permet pas autre chose que d’arriver à l’équilibre, ce n’est pas normal. Ceci étant, la question de la revente est aussi un élément à prendre en compte.
Si un franchiseur vous explique que vous devez avec son concept ouvrir au moins trois unités, doit-on s’inquiéter sur ce que cela signifie pour la rentabilité du projet ?
Oui. Si cela veut dire que le concept ne permet d’arriver à l’équilibre qu’avec trois points de vente, il y a un problème quelque part. Un seul point de vente doit permettre au franchisé de vivre. Maintenant, si c’est le cas et que le franchiseur préfère appuyer son développement sur des multi-franchisés pour mailler le territoire, c’est différent.
Quels sont aujourd’hui les secteurs de la franchise réputés les plus rentables ? Faut-il pour autant éviter les autres ?
Tout dépend de chacun en fait, de chaque projet. Si vous êtes par exemple depuis des années salarié d’un grand groupe de distribution alimentaire, que vous vous levez à quatre heures du matin pour remplir les rayons et vendre des produits pour un salaire moyen de 1 300 € par mois et que, pour exercer la même activité, vous devenez gérant franchisé d’une supérette ; vous ne vous lèverez plus forcément aussi tôt, vous pourrez occuper un logement de fonction au-dessus du magasin, consommer certains invendus et vous verser un salaire mensuel de 2 000 €. Pour vous, cette opération sera très rentable. Bien sûr, si vous êtes un cadre supérieur de l’administration appointé à 5 000 € par mois, vous n’ouvrirez pas cette supérette et chercherez un projet plus adapté à vos attentes.
Dans le même ordre d’idées, je connais bien les franchisés d’un réseau spécialisé dans la réparation de stores. Avant, ils étaient employés dans des enseignes de bricolage et payés au Smic. Même si leur rémunération mensuelle ne dépassera peut-être pas demain 4 000 €, dividendes compris, ils vont avoir multiplié leur ancien salaire par deux ou par trois. Pour eux aussi, la franchise est une opération très rentable.
Autre exemple, je connais à Lyon un franchisé qui, avec une petite boutique de 15 m², s’est lancé successivement dans des concepts qu’il savait être éphémères du type cigarettes électroniques. Son secret pour rester rentable ? Il change tous les trois ans d’activité.
Enfin, la rentabilité d’un secteur peut toujours être remise en cause. En 2019, l’hôtellerie à Paris était très rentable. Mais un vilain virus a complètement vidé les hôtels. Ce qui compte, c’est avant tout de savoir si votre projet individuel va être rentable ou non.
Alors justement, pour y parvenir, quels derniers conseils donnez-vous aux candidats, en dehors bien sûr de s’adresser à une société spécialisée pour l’étude de marché et de faire appel – on l’a bien compris- à un expert-comptable spécialisé en franchise pour le prévisionnel ?
D’abord je leur conseille vivement d’être au clair quant à leur véritable apport personnel et de ne pas l’optimiser artificiellement. Ne pas croire et ne pas dire que l’on dispose de 40 000 € quand on n’en a que 20 000. C’est hélas une erreur que commettent certains candidats. Cela ne sert à rien, à part perdre du temps.
Ensuite je veux leur dire qu’ils ne doivent pas entièrement sous-traiter leur prévisionnel à un expert-comptable. Ils doivent réaliser en collaboration avec lui le prévisionnel le plus poussé possible, le plus réfléchi possible, de façon rigoureuse et mathématique. La préparation de leur projet, c’est un travail à plein temps et ils doivent prendre tout le temps nécessaire.
Je leur conseille aussi d’utiliser le franchiseur, de bien vérifier quels sont ses services, quelle sera son aide à la recherche du local, son aide au démarrage, son aide à l’installation en général.
Enfin, je leur recommande chaudement de mettre tout de suite en place, dès l’ouverture de leur établissement, un tableau de bord avec quelques chiffres-clés seulement à inscrire chaque jour, chaque semaine, chaque mois, même si les chiffres ne sont pas bons, ceci afin de garder toujours la maîtrise de leur affaire et de son développement.
