Ce qui compte, c’est la santé de l’entreprise et celle de ses franchisés. Voilà la priorité de développement.
30 ans après la naissance à Lille de votre concept de coiffure Shampoo, aujourd’hui n°6 du secteur en nombre de salons, comment se comporte le réseau et quelles sont vos perspectives de développement, notamment en franchise, sur un marché mature où le développement est de plus en plus disparate et favorable aux leaders ?
Nous comptons aujourd’hui en France plus de 200 salons dont 170 en franchise. Nous finirons 2010 avec 250 unités en comptant l’international. Sur l’Hexagone, une trentaine d’ouvertures sont programmées : 3 ou 4 succursales et le reste en franchise. J’ai toujours considéré Shampoo comme un enfant du commerce organisé.
On commence à bien « descendre » dans le Sud, notamment dans la région de Toulouse et Montauban. Il y a des opportunités de rentrer sur de nouvelles cibles, d’autant que notre équipe immobilière est très performante et que nous figurons parmi les 2 ou 3 enseignes retenues en permanence dans tous les centres commerciaux. Et pour cause : 80 % des salons Shampoo y sont aujourd’hui implantés. C’est notre cheval de bataille, notre terrain d’action. Quand j’ai choisi à l’époque d’aller dans les centres commerciaux, personne ne voulait y aller. Or je ne me suis pas trompé.
Nous avons aujourd’hui 14 km de façades en centre commercial. C’est une force incroyable pour la marque en termes de trafic, de visibilité et d’image. Cela dit, il faut se montrer prudent lorsque l’on voit maintenant le montant des charges et du loyer, parfois à la limite du supportable.
Shampoo a fini l’année 2009 avec un chiffre d’affaires à peu près étale, à surface comparable. C’est correct. La fiche moyenne se maintient à 35 euros. On s’est beaucoup battu sur le marketing. Nos franchisés ont maintenu un chiffre d’affaires moyen de l’ordre de 250 000 euros.
Le secteur est de plus en plus propice aux concentrations et aux transformations d’enseignes chez les grands groupes. Il y a 5 ans, vous rachetiez une chaîne régionale, Axel D. Etes-vous toujours à l’affût de ce type d’opération ?
C’est moins à l’ordre du jour. Je me suis aperçu de la difficulté d’intégration d’un réseau. A l’époque, nous avons perdu la moitié des collaborateurs. Or, ce sont les équipes qui font la réelle valeur d’un réseau de coiffure. Plus que l’emplacement. Le groupe Provost a perdu beaucoup de personnels également lors de ses différents rachats.
Je n’ai jamais raisonné en quête absolue de courses aux points de vente, même si ça m’a frustré à une époque. Ce qui compte, c’est la santé de l’entreprise et celle de ses franchisés. Voilà la priorité de développement, même s’il peut y avoir des périodes d’accélération de l’expansion. Vu l’état du parc, nous sommes sur un marché de transformation, pas d’augmentation. Les périodes de difficulté offrent toujours de belles opportunités pour ceux qui sont bons. La sélection va se faire : à nous d’être les meilleurs.
Ma responsabilité par rapport aux franchisés, c’est de maintenir la valeur de leur patrimoine. C’est une stratégie plus payante à terme. Nous comptons beaucoup de cessions d’affaires au sein du groupe, une vingtaine l’an passé. Nous sommes en mesure de récupérer les fonds de commerce quand cela est nécessaire. Il y a très peu de fermetures dans le réseau.
Depuis 5 ans, j’ai mis en place un système d’installation de nos propres salariés, et de salariés de franchisés, à qui je donne 10 000 euros s’ils montent leur affaire avec nous au sein du réseau. La priorité c’est continuer à valoriser mon réseau. Nous avons aujourd’hui près de 2 000 collaborateurs dont au moins 300 potentiellement capables de monter leur affaire.
Quant à une éventuelle transmission de mon entreprise, j’ai été approché à plusieurs reprises par tous les grands groupes du secteur… Mais à 64 ans, je n’ai pas achevé mon œuvre !
Quelle réflexion menez-vous en termes de positionnement de marque et d’évolution de l’offre ?
Nous souhaitons accélérer notre développement retail et la vente de soins capillaires pour doubler notre chiffre d’affaires dans les salons. C’est plus qu’un relais de croissance et je ne vois pas d’autres moyens pour faire face à l’augmentation des charges. La vente de produits spécialisés représente plus de 15 % de notre activité, contre 7 % en moyenne pour la profession.
Le budget des cheveux, c’est environ 200 euros par an en moyenne. Cela reste largement inférieur à celui des vêtements, de l’alimentaire. Il faut utiliser la force de conseil et la crédibilité de nos coiffeurs. La vraie stratégie, c’est la qualité de nos professionnels. Cela a été un peu négligé dans le métier : le développement de la coiffure s’est effectué de manière un peu industrielle alors que c’est un métier de passion, de relationnel et de contact direct avec le client.
