Le groupe a aujourd’hui les moyens financiers pour nourrir son développement en propre et en franchise voire absorber des réseaux, selon les opportunités.
Vous avez fondé à Nice en 1997 le concept de coiffure Pascal Coste. Où en est le développement du groupe à ce jour, en propre comme en franchise ?
Le groupe fait désormais partie des solides challengers du marché avec un chiffre d’affaires annuel de 50 millions d’euros. Le parc sous enseigne atteint 150 salons (70 % implantés en centre commercial) dont la moitié gérés en franchise par des partenaires : des coiffeurs de métier mais aussi des investisseurs. 80 % de nos franchisés exploitent deux affaires ou plus.
J’ai toujours souhaité maintenir l’équilibre entre succursales et franchises. Cela m’a toujours semblé normal d’exploiter les produits en propre, de tester d’abord les innovations en succursale avant de les présenter aux partenaires. Je tiens à la maîtrise de mon savoir-faire tout en m’appuyant sur les talents et l’expérience des franchisés.
En 2011, nous aurons ouvert au total entre 15 et 18 salons dont la moitié de franchises. Les dernières ouvertures en propre ont été réalisées en centre commercial à Castres (81), à Aix-les-Bains (73) et près de la frontière suisse à Gex (01). En franchise à Cognac (16), Paris (75) ou encore Villefranche-de-Rouergue (12) etc.
En novembre, un partenaire franchisé, le rugbyman professionnel Jonathan Wisniewski (ndlr : demi d’ouverture du Racing Métro) ouvrira sur 300 m² à Antony (92) un Pascal Coste au concept élargi (sauna, hammam, institut de beauté) déjà testé sur des pilotes régionaux. Le concept classique se déploie, lui, sur 70 à 80 m² en centre-ville ou en galerie commerciale.
L’an passé, le groupe a procédé, avec l’appui du CIC Banque de Vizille, à une levée de fonds propres. Dans quel but et avec quels objectifs ?
Nous avons en effet ouvert notre capital l’an dernier. L’objectif est clair : il s’agit de faire quadrupler le parc dans les 5 ans. Le réseau est déjà dense au sud de Lyon. Nous avons déjà une vingtaine d’implantations sur Paris et en région parisienne. Nous devons renforcer notre visibilité dans le Nord et à l’Ouest, par exemple la région bretonne.
Avec ces moyens accrus, nous sommes en mesure, financièrement, de nourrir notre développement. Voire d’absorber, selon les opportunités, des réseaux existants. Des discussions sont d’ailleurs actuellement en cours dans ce sens avec des chaînes régionales et même nationales.
A terme, le phénomène de concentration est inéluctable sur le marché. J’ai moi-même déjà été régulièrement approché, notamment par le leader, le groupe Provalliance (ndlr : groupe Franck Provost) et d’autres. Mais, à 45 ans, je n’imagine pas une seconde vendre une jeune entreprise en plein dynamisme. La question ne se pose pas !
Comment se comporte le réseau en termes d’activité ? Dans quelle mesure la conjoncture impacte-t-elle ou non la fréquentation des salons ?
La dégradation de la conjoncture a freiné la progression d’activité de la société. Après des années de croissance à deux chiffres, la croissance annuelle de chiffre d’affaires est dorénavant de l’ordre de 2 à 3 %, à périmètre constant.
Nous avons constaté, comme d’autres, des changements d’attitude dans le schéma du consommateur : celui-ci a tendance à espacer ses visites en salons mais dépense souvent un peu plus. Notre fiche moyenne, aujourd’hui de 43 euros, a ainsi progressé de 2 euros ces derniers mois.
Globalement, les modestes structures et les « petits » coiffeurs indépendants souffrent davantage par rapport aux groupes ou enseignes mieux structurés. Nous avons donc les moyens d’attirer des indépendants désirant rejoindre une chaîne pour amortir les effets de la crise, en bénéficiant de nos leviers : formation, communication et marketing.
