Nous nous trouvons dans un contexte de marché qui n’accepte pas la médiocrité, et dans lequel nous n’avons d’autre choix que de tirer notre réseau vers le haut.
En janvier 2012, le groupe Itochu cédait Speedy à Jacques Le Foll, son président, dont l’offre avait été préférée à celles de Gilles Chauveau, patron historique du réseau, et de Feu Vert, l’enseigne de centres autos. Son nouveau propriétaire annonçait alors vouloir « remettre l’entreprise en marche ». Le mouvement est-il enclenché ?
Chacun des trois dossiers qui avaient été présentés à Itochu en 2011 avait ses points forts, ses avantages. Le candidat qui l’a emporté est de mon point de vue celui qui avait le plus envie de cette reprise. Jacques Le Foll apprécie le métier de la réparation rapide, l’entreprise Speedy et les hommes qui la composent. Avec lui, nous avons pris en main notre destinée. Avec un objectif en effet : repositionner l’enseigne sur son marché.
Et le mouvement est bel et bien lancé. Nous avons, d’abord, repris la parole dans les médias. Mais en nous écartant de la mode actuelle de la sur-information pour revenir à un discours plus pragmatique : une seule promesse, mais claire et sérieuse. C’était le premier acte de notre stratégie : revaloriser notre message de marque.
Le deuxième acte, qui s’ouvre, va consister à redonner une identité plus forte aux centres Speedy eux-mêmes, qui doivent projeter notre nouvelle image. Leurs façades vont subir un lifting, et se doter d’un nouveau logo qui reflète notre montée en gamme. Il conserve les couleurs historiques du réseau, mais dans un cerclage métallisé plus qualitatif. Les intérieurs de points de vente eux aussi vont être repensés, dans l’optique d’apporter à la fois plus de convivialité et de transparence aux clients et d’ergonomie aux opérateurs.
Avec l’élargissement progressif de l’offre de Speedy, et maintenant cette évolution du concept point de vente, les franchisés de votre réseau sont décidément très sollicités. Ne craignez-vous pas que cela soit trop ?
Nous nous trouvons dans un contexte de marché qui n’accepte pas la médiocrité. Et dans lequel nous n’avons d’autre choix que de tirer notre réseau vers le haut. Et ça marche, puisque dans une tendance pourtant mal orientée, les franchisés Speedy qui suivent nos évolutions (80 % d’entre eux) vont voir leur chiffre d’affaires progresser encore de 4 ou 5 % cette année. C’est grâce à nos nouveaux métiers. La révision constructeur, les forfaits entretien, la climatisation, le filtre à particules, représentent aujourd’hui en moyenne 12 % des ventes de nos centres et 20 % de leur marge.
Alors oui, ils ont du apprendre, se remettre en question, changer de philosophie, notamment sur le sans rendez-vous, mais nous les avons accompagné de près dans cette démarche. La formation, en particulier, est depuis quelques temps devenue un métier à part entière de Speedy. Et nos écoles voient passer plus de 3 000 stagiaires par an.
Quant au lifting des centres, nous savons bien que nous ne pouvons pas demander à nos partenaires d’y procéder tous immédiatement. C’est pourquoi nous partons sur un plan de transformation à 5 ans. Avec trois niveaux d’investissement possibles : 50 000, 100 000 ou 150 000 euros. Ce montant étant fonction des souhaits du franchisé (ne refaire que la façade ou la façade et l’intérieur de son centre) et de l’état d’origine de son point de vente.
Le développement de votre réseau de franchises – 130 à l’heure actuelle, sur un total de 460 centres en France – fait-il lui aussi partie du plan de redéploiement stratégique de Speedy ?
Tout à fait, puisque nous estimons qu’il reste sur le territoire 100 villes où nous ne sommes pas encore, ou pas assez, présents. Elles représentent autant de franchises à pourvoir. Un certain nombre d’entre elles sont destinées à des professionnels de l’auto. Dans les villes moyennes, où un bon pro est déjà installé, c’est clairement son ralliement que nous viserons, plutôt qu’une création pure, pour des questions évidentes de gains de temps et d’efficacité. D’ailleurs, notre nouveau modèle, plus valorisant, a les atouts pour séduire cette cible.
De manière générale, et comme le métier est devenu plus compliqué, avec des opérations parfois lourdes à gérer, nous cherchons désormais à recruter plutôt des gens du sérail, ou qui puissent, en tous cas, apporter une vraie valeur ajoutée opérationnelle à leur centre.
Nous explorons également d’autres voies d’expansion. Dont la mutlifranchise, pour permettre à nos partenaires existants de rayonner sur leur région. Les tests d’implantation de Speedy Relais dans les stations-services BP s’étant révélés concluants, nous allons par ailleurs passer à un développement plus soutenu de ce modèle. Nous avons aussi signé un accord avec Total, si bien qu’avec les pétroliers en général nous pourrions créer une dizaine, environ, d’unités par an.
