Elément essentiel pour valider la faisabilité de son projet, le business plan doit être réalisé avec sérieux et rigueur. Le candidat doit s’impliquer notamment lors de sa présentation à un financeur.
Nous analysons un projet sous enseigne comme tout projet de création d’entreprise. Il est important que le business plan soit cohérent, sérieusement préparé et de préférence convaincant dès le premier entretien. Cela signifie que le futur franchisé aura tout anticipé”, prévient Valérie Ronc, du Pôle franchise et commerce associé chez LCL.
Le message est clair : le banquier sera tout aussi exigeant avec un candidat à la franchise qu’avec tout autre porteur de projet. Certes, le futur franchisé a déjà été sélectionné par le franchiseur. Certes, le commerce organisé représente un cadre plutôt rassurant pour un prêteur. Toutefois, l’étape du business plan demeure déterminante. Il doit être pensé et bâti avec le plus grand soin par le candidat et son expert-comptable.
Le business plan compte trois chapitres : le plan de financement, le compte d’exploitation prévisionnel sur les trois premiers exercices et le plan de trésorerie mensuel. Certains professionnels conseillent d’y adjoindre une quatrième partie relative à la personne même du candidat.
Le business plan peut donc contenir des éléments sur le parcours professionnel du candidat, sur sa motivation et sur les raisons qui ont pu le décider à rejoindre le réseau choisi. Comme dans un CV, le candidat va mettre en avant ses points forts. “L’objectif de cette partie est véritablement de séduire le financeur au-delà des chiffres bruts”, assure Eric Luc, expert-comptable chez Fiducial.
Partie qui peut également intégrer l’historique du franchiseur, son marché, son implantation, ou encore des précisions quant à la formation initiale dispensée. Le candidat va aussi expliquer pourquoi et comment il a choisi le lieu d’implantation de sa future unité.
“Dans le domaine de la franchise, nous nous trouvons souvent dans le cadre de reconversion professionnelle. Le candidat n’a pas nécessairement une expérience dans le secteur d’activité, il doit donc insister sur la cohérence entre son parcours et son projet”, poursuit Valérie Ronc. Il peut notamment décrire comment s’inscrit la création d’entreprise dans son projet de vie et dans celui de sa famille, et ce qui a motivé le choix du secteur d’activité. Le candidat se doit d’être transparent car il est plus facile, à ce stade, de discuter d’éventuelles faiblesses avec le financeur qu’ultérieurement.
Partie intégrante du business plan, le plan de financement recense l’ensemble des besoins de l’entreprise au démarrage de son activité comme le droit d’entrée, l’acquisition du pas-de-porte ou le droit au bail, les travaux d’aménagement, le BFR (Besoin en fonds de roulement). Le postulant va également chiffrer les moyens humains nécessaires à son activité et donc la masse salariale. En face doivent se trouver les ressources. Le futur franchisé va préciser le niveau de son apport personnel et le montant de l’emprunt qu’il sollicite.
Eric Luc recommande une certaine souplesse au niveau du financement. “Il est préférable de négocier l’intégralité des ressources nécessaires avec son banquier en une seule fois plutôt que de lui demander une rallonge après quelques mois d’activité. Le franchisé perdrait alors de sa crédibilité”, estime-t-il.
“L’usage veut que la création d’entreprise soit financée sur 7 ans et la durée du contrat de franchise doit être suffisante pour couvrir cette période, soit au minimum de 5 ans. La difficulté réside dans les contrats de moins de 5 ans”, précise, pour sa part, Valérie Ronc. En fonction du retour sur investissement et du montant des investissements, la durée de remboursement peut être supérieure à 7 ans.
“Le business plan va également donner les grandes options prises par le candidat au niveau du montage de son compte de résultats”, précise Eric Luc. A titre d’exemple, le futur franchisé va expliquer qu’il a prévu un démarrage très prudent durant la première année, avec ensuite une progression de 20 % de son résultat au cours du second exercice. Il va indiquer le niveau de marge et en fournir l’explication. Les frais généraux devront être précisés ainsi que d’autres éléments, comme le montant des redevances.
“Ce compte de résultat prévisionnel permet de voir si le chiffre d’affaires pourra couvrir les charges d’exploitation, notamment les loyers et les frais de personnel, et s’il permet de générer un résultat suffisant pour rembourser les emprunts bancaires et assurer la rémunération du franchisé”, détaille Valérie Ronc.
Selon elle, tout est affaire de cohérence: si les besoins de sa famille nécessitent un certain niveau de revenus, l’activité doit être capable de le générer. “Je conseille aux franchisés d’élaborer deux scénarios : le premier normal et le second dégradé, afin de voir comment peut se traduire un mauvais démarrage sur le résultat net”, souligne, pour sa part Nathalie Dubiez, consultante associée chez Franchise Management.
Autre partie majeure de ce business plan, celle consacrée au BFR et à la façon dont le partenaire va faire fonctionner son entreprise au jour le jour. Le plan de trésorerie permet de suivre mensuellement les entrées et les sorties d’argent. Il s’agit d’un élément essentiel, en particulier pour les réseaux qui ont une activité saisonnière comme les spécialistes du jouet ou du chocolat. “Le BFR est le carburant nécessaire au démarrage de l’entreprise : comment financer son stock de départ, les conditions du crédit client, etc. Le futur franchisé va expliquer les options qu’il a retenues pour cette phase de démarrage et d’amorçage de son activité”, poursuit Eric Luc.
Dans la restauration, par exemple, le BFR est assez simple à établir. A l’inverse, dans le secteur des services à la personne, où les modes de paiement sont variables et peuvent provenir d’une mutuelle ou d’un conseil général, il faudra prévoir des délais plus longs. Sur ce point, l’expérience du franchiseur aidera à définir le crédit client.
La question que doit par ailleurs se poser le candidat est la date du démarrage effectif de l’activité, qui peut intervenir après plusieurs mois de travaux. Une période où il faudra payer certaines charges comme le loyer alors qu’il n’y a pas encore eu un euro de chiffre d’affaires d’encaissé. “De même, dans certaines franchises, il faudra recruter un ou plusieurs salariés avant l’ouverture du point de vente pour les former et cette charge viendra alourdir le BFR initial”, précise Eric Luc. Notons que si le magasin nécessite d’importants travaux avant ouverture, les banques peuvent en général consentir un différé d’amortissement sur l’emprunt.
“Sans le gonfler exagérément, il faut toutefois prévoir une certaine souplesse pour le BFR. Car il est évidemment délicat que le franchisé revienne voir la banque quelques mois après pour demander une nouvelle ligne de crédit, ce qui dénoterait un manque d’anticipation”, prévient Valérie Ronc.
“L’étude de marché sera réalisée par le franchisé. Elle est primordiale, car elle permet de statuer sur la faisabilité et la rentabilité du projet”, assure Valérie Ronc. Le candidat doit étudier la concurrence locale, le potentiel du marché, compter le nombre de personnes qui passent devant la boutique, etc. Ces éléments très concrets sont vitaux pour définir le chiffre d’affaires prévisionnel. De son côté, Eric Luc conseille au futur chef d’entreprise de commander l’étude de marché à une entreprise spécialisée, et d’en définir précisément le cahier des charges.
Quel est le rôle dévolu à la tête de réseau ? “Le franchiseur ne va pas élaborer un prévisionnel pour ses futurs franchisés mais transmettre des données qu’il a pu constater dans son réseau comme le chiffre d’affaires moyen, le niveau des effectifs, la marge moyenne, etc. C’est au franchisé, avec l’aide de ses conseils (son expert-comptable principalement), d’utiliser cette source d’informations afin d’établir son propre prévisionnel”, souligne Eric Luc. Le franchiseur va donc fournir différents ratios à son partenaire. Cela permettra à ce dernier d’avoir une base qui sera à moduler en fonction de l’étude de marché.
Dans un scénario idéal, c’est un trio qui va présenter le business plan au banquier. Il sera composé du futur franchisé, de l’expert-comptable et de la tête de réseau, souvent représentée par le développeur. “La configuration minimum est que le porteur de projet soit accompagné par l’un de ces deux acteurs”, indique Eric Luc. Même s’il est accompagné par son expert-comptable, c’est bien au candidat à la franchise de présenter le projet, l’expliquer et mener l’entretien, car c’est lui le futur chef d’entreprise.
Forte d’une vingtaine d’années d’expérience dans la banque, Nathalie Dubiez le confirme : “Le banquier finance un individu et un projet. Il ne va pas statuer sans avoir compris qui est le porteur de projet. Il faut que ce soit lui qui ait bâti son business plan car c’est la meilleure façon de le comprendre, même si l’expert-comptable l’épaule. Il serait irréaliste de présenter un dossier sans que le futur franchisé en connaisse parfaitement l’ensemble des éléments car il doit convaincre son banquier, qui lui-même devra convaincre son comité de crédit”, explique-t-elle.
Pour Valérie Ronc, anticipation et cohérence sont les maîtres mots d’un business plan solide et susceptible de convaincre des financeurs potentiels. “Le candidat à la franchise doit présenter son projet en démontrant ses capacités à devenir un chef d’entreprise. C’est vraiment le point important”, conclut-elle.
« Le business plan va permettre avant tout de chiffrer une réalité économique. Il se construit soit en partant du chiffre d’affaires, soit en partant du résultat net. Si le candidat part du chiffre d’affaires, il intègre des ratios qui ont pu lui être fournis par le franchiseur et qui doivent être confrontés à la réalité des franchisés du réseau. L’autre méthode est de se dire : pour me lancer, il me faut tel niveau de résultat net et, en conséquence, tel chiffre d’affaires. S’il apparaît que le chiffre d’affaires nécessaire n’est pas réalisable au vu des performances d’autres unités du réseau, alors ce n’est pas la peine de se lancer. »
« Faire un business plan assez en amont va permettre de dimensionner ses charges, en particulier celles liées à l’immobilier. Et de pouvoir réfléchir à différentes options : si je prends tel emplacement moins onéreux, j’aurai un peu moins de trafic. Dès lors, mon projet reste-t-il viable ? Si je souhaite beaucoup plus de trafic, vais-je être capable d’absorber un loyer bien supérieur ? Ces calculs doivent se faire assez tôt. »
« Le candidat doit croiser les informations du franchiseur, même s’il n’a pas de raison particulière de penser que ce dernier veut l’induire en erreur. Il faut bien savoir dans quelles conditions ont été élaborés les ratios présentés : s’agit-il d’une moyenne sur l’ensemble du réseau ? Après combien d’années d’activité ont-ils été calculés ? S’agit-il d’unités implantées dans villes comparables ? Le franchisé doit se poser ces questions et confronter les données qui lui sont fournies à celles de franchisés installés.«
