Dans l’univers des réseaux, il n’est pas rare de croiser des franchisés à la tête de plusieurs établissements. Ce modèle peut paraître séduisant, mais il faut en connaître les enjeux avant de se lancer.
« Il existe deux profils de franchisés, estime Eric Luc, expert-comptable au sein du réseau Fiducial. Ceux qui ont la passion pour un métier et ceux qui ont plutôt l’âme d’un manager. Pour cette dernière catégorie, ouvrir un point de vente n’est qu’une première étape. Ils souhaitent souvent en administrer au moins deux ou trois. »
Gérer plusieurs magasins ne correspond donc pas à toutes les personnalités. Si vous appréciez particulièrement le contact avec les clients et que vous n’aimez pas déléguer, le modèle n’est sans doute pas fait pour vous.
« La multi-franchise s’adresse plutôt à des dirigeants qui ne souffrent pas d’être détachés des activités opérationnelles et qui, dans leur parcours, ont déjà occupé des fonctions de manager », ajoute Eric Luc.
Au sein du réseau Glastint, qui compte environ 80 centres de traitement des vitrages, les deux profils sont représentés. « Environ un tiers de nos cinquante franchisés ont ouvert plusieurs unités, signale Laurent Nogrette, directeur général associé de l’enseigne. Mais ce n’est pas une obligation. Un franchisé peut très bien s’en sortir avec un seul centre. »
Le franchiseur reste d’ailleurs assez vigilant en cas de seconde ouverture : « Il s’agit d’une part d’en avoir la capacité financière. D’autre part, le premier centre doit pouvoir déjà fonctionner sans le franchisé ; car le lancement d’un nouveau site va mobiliser beaucoup de temps, qu’il ne faut pas sous-estimer. Cette nouvelle structure ne doit pas mettre en péril la première. Le franchisé doit donc avoir déjà consolidé son activité, être arrivé à un chiffre d’affaires suffisant pour pouvoir embaucher un responsable, ou faire évoluer une personne en interne à ce niveau. Il ne faut pas brûler les étapes. »
Ceux qui se lancent bénéficieront de droits d’entrée moins élevés pour leur second centre : 16 000 euros contre 22 000 pour le premier. « Le franchisé qui a des vues sur un territoire peut signer un contrat de réservation de zone pour une certaine durée qui est fixée dans l’accord. » Car, pour Laurent Nogrette, il y a tout de même des avantages à compter dans son réseau des candidats à la multi-franchise : « Lorsqu’ils montent un autre centre, les candidats sont souvent plus performants plus rapidement. Ils connaissent le métier et évitent des certaines erreurs. »
Certains franchiseurs choisissent d’ailleurs de bâtir leur succès sur le modèle de la multi-franchise. C’est notamment le cas pour la société Valoris, qui développe le réseau d’agences de travail temporaire et de recrutement Temporis depuis 2000. Elle compte aujourd’hui 78 unités pour 60 franchisés.
« Lorsqu’un candidat signe un contrat avec nous, il achète l’exclusivité territoriale d’une zone, explique Laurence Pottier-Caudron, présidente fondatrice. Son contrat précise qu’il devra ouvrir une agence principale et des points d’accueil dans un délai donné. Le nombre de sites et la durée de l’exclusivité sont fixés au cas par cas, en fonction notamment de la géographie du territoire. Et s’il décide finalement de ne pas ouvrir d’autres structures, il perdra son exclusivité. »
Les droits d’entrée s’élèvent à 35 000 euros. Mais pour chaque site supplémentaire, le franchisé ne devra s’acquitter que de 7 600 euros. « Recruter des multi-franchisés constitue vraiment une démarche stratégique qui doit nous permettre d’obtenir un meilleur maillage du territoire, qui soit plus homogène, souligne Laurence Pottier-Caudron. Les franchisés apprécient d’ailleurs ce mode de fonctionnement qui leur ouvre des perspectives de développement », constate-t-elle.
L’enseigne offre également la possibilité d’acheter une seconde zone, ce qui constitue la limite. Pour ce nouveau secteur, le candidat doit reverser le même montant que pour le premier, à savoir 35 000 euros. Mais aussi remplir certains critères : « Bien évidement, il doit déjà avoir bien réussi dans sa première zone. Mais il doit aussi participer à la vie du réseau, notamment assister aux réunions de travail et être présent lors de l’inauguration des agences voisines. »
Pour encourager ses franchisés à multiplier les unités, Temporis a mis en place une politique de redevance attractive : le pourcentage de cette dernière diminue lorsque le franchisé atteint les paliers de chiffre d’affaires de 3 puis 6 millions d’euros. Et s’il atteint 8 millions d’euros, la redevance est alors plafonnée. « Or, comme le chiffre d’affaires est mutualisé entre toutes les structures, les paliers sont plus vite atteints dès lors que le franchisé dispose de plusieurs entités », explique Laurence Pottier-Caudron.
La jeune chaîne Via Automobile (vente de véhicules d’occasion) compte également sur la multi-franchise pour accélérer son développement. Lancée en décembre 2010, elle compte une quinzaine de franchisés, mais ambitionne de disposer d’une centaine d’agences d’ici fin 2012. Et, pourquoi pas, d’atteindre le seuil de 500 entités dans les cinq ans.
« La question des multiples sites est donc abordée dès le recrutement, indique Laurent Cohen, son pdg. D’ailleurs, le fait de s’engager sur plusieurs sites permet de réduire les droits d’entrée. Ils sont de 25 000 euros pour la première structure et de 20 000 euros pour la deuxième, si le franchisé l’ouvre dans un délai de deux ans après avoir rejoint l’enseigne. »
Via Automobile recherche des candidats ambitieux, et qui savent manager des équipes : « Nous privilégions des professionnels de l’automobile : anciens chefs de vente, commerciaux, vendeurs confirmés ayant entre dix et vingt ans d’expérience dans une concession automobile. » Mais Laurent Cohen ne se contente pas de recruter un seul type de profil : il cherche également à séduire des postulants qui gèrent déjà un centre automobile, pourquoi pas en franchise.
« Il s’agit d’une activité complémentaire à la notre, car ce sont eux qui se chargent d’expertiser et de réaliser la préparation technique des véhicules d’occasion que nous vendons. Actuellement, ce sont des partenaires pour nos agences. Demain, nous souhaitons qu’ils nous rejoignent et deviennent ainsi des franchisés multi-réseaux. » Un candidat a déjà manifesté un intérêt pour cette formule et envisage prochainement d’ouvrir un centre auto et une franchise Via Automobile. Cette stratégie peut fonctionner dés lors qu’il s’agit d’activités complémentaires.
Pour le franchisé, le fait de disposer de plusieurs unités lui donne plus de poids au sein de son réseau. C’est ce qu’a pu expérimenter Ali Chbihi, franchisé Domino’s Pizza (restauration rapide), lorsqu’il a voulu installer des places assises dans son établissement de Saint-Brieuc (Côtes d’Armor). Celui-ci dispose d’une surface importante et se situe à proximité de lycées et de bureaux. A l’époque, aucune franchise ou succursale Domino’s Pizza n’accueille de clients assis ! Mais le franchisé obtient gain de cause et l’enseigne travaille à concevoir le mobilier et l’aspect visuel de la salle.
Aujourd’hui, sur les 185 franchises Domino’s Pizza, une douzaine propose une restauration sur place. « Si je n’avais pas fait mes preuves auparavant sur les deux implantations de Brest, je ne pense pas que le franchiseur aurait accepté de me suivre », analyse Ali Chbihi. L’entrepreneur basé en Bretagne a d’ailleurs tiré une certaine fierté de cette expérience : « C’est valorisant de contribuer au lancement d’un produit et de participer ainsi à dynamiser le réseau. »
D’un point de vue plus pragmatique, ouvrir plusieurs établissements peut permettre de réaliser des économies d’échelle et d’optimiser son organisation. Pour Laurent Nogrette, « cela donne plus de souplesse au niveau du personnel, en le faisant tourner sur les différents centres en cas de congés, de maladie ou de surcroît d’activité. » Le personnel sera d’ailleurs peut-être plus facile à fidéliser s’il se rend compte que des perspectives d’évolution s’offrent à lui au sein du mini-groupe constitué par plusieurs unités franchisées.
Pour les réseaux, la présence de multi-franchisés constitue un baromètre intéressant à suivre. « Si les entrepreneurs réinvestissent, c’est qu’ils sont satisfaits. Ils marquent ainsi leur confiance dans le concept et la tête de réseau. C’est un bon indicateur de l’état de santé de l’enseigne », note Laurent Nogrette.
Mais pour Eric Luc, cette stratégie comporte aussi des limites : « Les franchiseurs ont recours à la multi-franchise car elle leur permet d’ouvrir plus rapidement de nouveaux sites. Et leur évite de former un nouveau candidat. Les risques sont donc moins élevés. Mais ils doivent veiller à ne pas faire reposer le réseau sur un trop petit nombre d’hommes-clés qui pourraient être tentés de prendre leur indépendance ! »
« Pour un franchisé qui souhaite ouvrir un nouveau point de vente, il est préférable d’attendre que les deux premières années soient passées et que la réussite du premier magasin soit assurée. On a alors une bonne visibilité sur l’activité et sur la rentabilité.
L’idéal est d’attendre de dégager les premiers résultats. A ce moment là, le franchisé a le choix entre rembourser son emprunt par anticipation, augmenter sa rémunération ou constituer un apport pour réinvestir dans un deuxième établissement.
Le franchisé pourra plus facilement monter son dossier de financement s’il dispose à nouveau de fonds. Les banquiers aiment partager des risques. D’ailleurs, il est souvent moins compliqué d’obtenir un nouvel emprunt. Parce que le banquier connaît le franchisé et que celui-ci dispose de deux bilans à lui présenter.
Il peut tout de même y avoir un risque pour le franchisé car, d’une façon générale, il est préférable de diversifier son patrimoine, de répartir ses placements. En investissant dans le même réseau, le chef d’entreprise pourra être fragilisé si l’enseigne rencontre des difficultés. »
Eric Luc, expert-comptable (Fiducial)
Aujourd’hui à la tête de cinq unités Domino’s Pizza et sur le point d’en ouvrir une 6ème, Ali Chbihi a du mettre en place une organisation bien rodée pour faire tourner son mini-groupe de 130 salariés (4 M€ de CA). « J’ai ouvert mon premier point de vente à Brest en juin 2001, indique-t-il. Dés le départ, j’avais l’idée d’en ouvrir plusieurs. » Un an plus tard jour pour jour, il inaugure un second emplacement, toujours à Brest ; le démarrage du premier site ayant été spectaculaire. « J’ai dépassé les prévisions en quelques mois d’activité. » Le passage s’est fait en douceur, car « ces unités sont situées à un kilomètre à peine l’une de l’autre. Donc, je pouvais être présent sur les deux sites tous les jours. »
Pendant un an et demi, Ali Chbihi consolide l’activité de son entreprise. Et fin 2004, il se met à la recherche d’un nouvel emplacement à Quimper et à Saint-Brieuc. C’est finalement à Vannes, à 180 kilomètres de Brest qu’il ouvre son 3e établissement, en janvier 2007. « J’ai embauché sur place du personnel qui est venu en formation à Brest. Et pour l’ouverture, je suis resté deux mois à temps plein », rapporte-t-il.
Le procédé fait ses preuves au point qu’Ali Chbihi le remet en pratique lorsqu’il ouvre un 4ème site à Saint-Brieuc en mars 2010 et d’un 5ème à Quimper en octobre 2011. Et il prévoit de fairde même pour l’installation d’un 3ème site à Brest en mars 2012.
Ali Chbihi, multi-franchisé Domino’s Pizza
Si Ali Chbihi a réussi ses implantations en Bretagne, c’est avant tout parce qu’il a créé une organisation sans faille : « Chaque structure est tenue par un manager, qui est assisté d’une ou deux personnes. J’ai également nommé deux superviseurs, qui s’occupent respectivement des entités de Vannes et de Saint-Brieuc pour l’un, de Brest et bientôt Quimper pour l’autre. Côté emploi du temps, je réserve tous mes lundis pour m’occuper de tout ce qui touche au marketing, à la communication et à la stratégie commerciale. Chaque mardi, j’organise une réunion avec tous les managers à Brest. Puis du mercredi au vendredi, je me consacre à la gestion plus opérationnelle des points de vente », explique-t-il.
Pour ce multi-franchisé, « il est capital de s’entourer des bonnes personnes. Sinon, il est impossible de se développer. Le défi est d’arriver à déléguer tout en étant au courant de tout ce qui se passe. » Ali Chbihi émet tout de même une réserve : « Lorsque l’on grossit, il est difficile de rester aussi proche du personnel. Mais je connais quand même tous mes employés ».
