Quand le repreneur d’un réseau de franchise veut remplacer l’enseigne acquise par la sienne, que se passe-t-il pour les franchisés ? Notamment pour ceux qui ne souhaitent pas changer d’enseigne ? Comment réagissent-ils ?
Vous n’y pensez pas forcément lorsque vous rejoignez un réseau de franchise. Et pourtant, cela peut arriver. Un jour ou l’autre, l’enseigne que vous avez choisie peut se faire reprendre. Par un groupe, par un fonds, par un concurrent. « Aucun franchiseur ne peut garantir qu’il ne cédera jamais », confirme Rozenn Perrigot, universitaire spécialisée en franchise, qui vient, avec sa collègue américaine Cheryl Babcock, de consacrer une étude au rachat de Quick par Burger King.
Les opérations de ce type sont nombreuses en France. Parmi les plus récentes : Pizza Sprint acquise par Domino’s Pizza, Crozatier par Monsieur Meuble, Michel Dervyn par Vog, Bistrot du Boucher par La Boucherie, Optical Discount par Afflelou, Avis Immobilier par Solvimo, Du Pareil Au Même par Sergent Major, Au Nom de la Rose par le groupe Emova-Monceau Fleurs (cette dernière, encore en cours, est soumise notamment à l’avis des autorités de concurrence).
Et le mouvement s’accélère : une quarantaine en France depuis dix ans. Presque une par mois depuis janvier 2015.
Dans la plupart des cas, il s’agit pour le repreneur d’ajouter une marque à sa panoplie dans le but de la conserver et de la développer. Comme quand Norauto rachète Midas (en 2004), quand Franck Provost s’empare des chaînes du groupe Jean-Louis David (en 2007). De même quand Monceau Fleurs s’offre Rapid Flore (en 2008), que le groupe Beaumanoir reprend Morgan (en 2009), ou encore quand, la même année, Mr. Bricolage acquiert Les Briconautes.
Des changements d’enseigne en douceur
Mais parfois, l’opération peut avoir pour but avoué ou pour conséquence la disparition de l’enseigne acquise.
Cela peut s’effectuer sans douleur apparente pour les franchisés. Ainsi, Maxauto, conquise en 2004, prend le panneau Norauto en 2011, a priori sans secousse pour les 74 centres franchisés concernés.
De même, les 30 franchisés City Looks repris en 2007 par le groupe Provalliance (Franck Provost) acceptent dès 2008 de rallier Coiff & Co, autre marque du groupe. Le franchiseur les a visiblement convaincus qu’il lui était difficile d’investir dans une véritable publicité nationale pour seulement 40 salons. Le chiffre d’affaires moyen des Coiff & Co – selon lui de 300 000 euros annuels contre 250 000 pour les City Looks – les a sans doute aussi tentés. Dans le même groupe, les salons Saint-Karl deviendront Intermède.
Mais tout ne se passe pas toujours bien. Certains choisissent la manière forte. Exemple : fin 2011, lorsque le groupe PSA annonce la cession de National Citer et de ses 190 agences de location automobile à l’américain Enterprise.
Juste avant le rachat, le franchiseur fait signer un nouveau contrat aux franchisés, au nom d’une nécessaire « homogénéité », souhaitée par le « leader mondial » qu’ils s’apprêtent à rejoindre.
Sauf qu’en fait d’homogénéité, c’est surtout la même date de fin (décembre 2013) qui figure sur ces nouvelles conventions d’une durée de deux ans.
Les franchisés laissés au bord de la route
Et un an avant leur terme, le repreneur annonce aux 18 franchisés qu’il ne renouvellera pas leur contrat, qu’il abandonne la franchise et exploitera en propre les zones de chalandise de leurs 34 agences… Sans pour autant leur faire d’offre de rachat de leurs sociétés ou de leurs fonds de commerce, ni lever leurs clauses de non-concurrence post-contractuelle.
Puis il leur impose en mars 2013 de remplacer sur leurs façades l’enseigne National Citer par Enterprise Rent a Car.
En colère, des franchisés alertent la presse. A ce jour, certains parmi les 18 ont été en partie indemnisés (pour la perte de leur fonds de commerce), d’autres (ou les mêmes parfois) ont pu rejoindre une enseigne nationale concurrente, disponible dans leur ville. Une autre partie a dû arrêter l’activité. Plusieurs procédures judiciaires sont en cours. Pour sa part, Enterprise, qui conteste avoir prémédité la rupture, a porté plainte contre un franchisé pour atteinte à son image.
Quand un franchiseur rachète une autre enseigne, sa priorité n’est pas forcément de garder les franchisés. Surtout si le réseau repris n’est pas en forme.
Lorsqu’en juin 2012 Orchestra rachète Prémaman (qui cumule les pertes depuis deux ans), il a d’abord pour objectif d’ajouter l’offre de puériculture acquise à ses articles textile dans le maximum de magasins du réseau. La marque Prémaman l’intéresse pour les produits, mais pas forcément pour l’enseigne. La logistique (un grand entrepôt bruxellois notamment) et l’organisation le séduisent, pas forcément tous les points de vente. L’implantation internationale (145 franchisés dans 38 pays) ne le laisse pas indifférent. Mais toutes les destinations ne le font pas vibrer (la Grèce, le Portugal, la Lybie, la Syrie ou l’Egypte par exemple).
En outre, en 2012, Orchestra vient de commencer son évolution vers des magasins de 1500 m² et plus. C’est loin d’être le cas des 280 points de vente Prémaman, notamment des 75 commissionnaires-affiliés.
En Belgique, par exemple, « beaucoup de magasins partenaires, souvent anciens, souffraient en centre-ville sur de petites surfaces de 30-40 m², se souvient Gilbert Lardinois, spécialiste belge de la franchise, concurrencés entre autres par les moyennes surfaces Prémaman de périphérie et les ventes de l’enseigne par catalogue ».
Résultat : si Prémaman alignait 134 magasins en Belgique, quatre ans plus tard – alors que selon l’information financière Orchestra du 12 mai 2016, le parc est « désormais stabilisé et entièrement restructuré » – le groupe y fédère seulement 61 magasins (générant toutefois 70 millions d’euros de chiffre d’affaires).
Belgique : sans remous apparents
Sachant qu’Orchestra a aussi repris dans ce pays en 2012 (en plus des succursales Prémaman), la dizaine d’unités de leur masterfranchisé (à sa demande), puis 6 Baby 2000 en 2013 et une vingtaine de moyennes surfaces de bricolage Home Market de 1500 m² en 2014 (pour leur emplacement), on a une idée du (très) faible nombre de magasins Prémaman de 2012, détenus par des commissionnaires-affiliés, qui a pu se convertir en Orchestra.
« Tous les petits Prémaman sont partis à ce jour », indique l’expert. Les séparations, massives, se sont cependant effectuées sans remous apparents. Si Orchestra ne souhaitait sans doute pas rallier beaucoup de partenaires, peu d’entre eux se sentaient en mesure de réinvestir, de s’agrandir, alors même qu’ils n’allaient pas très bien. Quant à demander au repreneur d’exécuter les obligations du contrat Prémaman et d’assurer ce concept comme avant, qui pouvait croire que cela le sauverait ?
En dehors de la Belgique, combien de masterfranchisés et franchisés Prémaman sont-ils à ce jour passés sous enseigne Orchestra ? Sur ce point précis comme sur l’ensemble de ce dossier, le groupe ne s’est pas exprimé.
Quand les partenaires d’une opération de rachat atteignent une taille importante sur le marché, un Avis de l’Autorité de la Concurrence peut être nécessaire. Et il arrive qu’elle donne son feu vert sous certaines conditions, qui ont des conséquences pour les franchisés.
En 2014, lorsque Advent (propriétaire de Douglas) rachète les 466 parfumeries Nocibé, l’Autorité de la Concurrence décide que le repreneur devra fermer ou revendre 13 succursales et mettre fin à 25 contrats de franchise (sans possibilité de les racheter ou rallier comme franchisés avant dix ans).
En clair, ces 38 magasins ne pouvaient porter aucune des deux enseignes. Ils devaient pouvoir être repris par d’autres concurrents du secteur. Une décision qui s’est imposée aux franchisés comme au franchiseur.
Le repreneur de Nocibé a rapidement revendu (à un acquéreur unique) les 13 succursales concernées (6 Douglas et 7 Nocibé). Et mis fin comme demandé à 25 contrats de franchise (18 Douglas et 7 Nocibé) en s’engageant « à rechercher des solutions de remplacement leur permettant de poursuivre leur activité (…) de manière viable et totalement indépendante de Douglas/Nocibé« .
25 contrats de franchise interrompus
Il s’engageait également à accompagner les franchisés dans les négociations avec leur futur franchiseur (ou repreneur) et, le cas échéant, à renoncer aux clauses de non-concurrence post-contractuelles.
Après avoir laissé entendre dans un premier temps que les deux enseignes allaient continuer parallèlement, le groupe s’orientait vers le passage des 179 magasins Douglas sous enseigne Nocibé. Pas forcément un problème pour les 89 succursales.
Mais, apparemment, pas davantage pour les magasins franchisés. La chaîne annonçait ainsi, début 2015, le rachat à un multifranchisé de 43 d’entre eux, opération validée par l’Autorité de concurrence. Rachat qui, on l’imagine, a facilité leur transfert.
Les autres magasins franchisés Douglas « ont tous décidé de basculer sous enseigne et plan commercial Nocibé », indiquait la chaîne début septembre. Sans préciser toutefois, secret des affaires oblige, combien cela leur avait coûté ni s’ils avaient bénéficié d’aides financières de la part du franchiseur.
A ce jour, l’opération semble en tout cas s’être déroulée sans accroc côté franchisé.
Parfois, le repreneur rencontre de fortes réticences chez les franchisés « repris ». En mai 2016, 31 franchisés Pizza Sprint sur 60 ont assigné leur ancien franchiseur en justice dans le but d’obtenir l’annulation de leurs contrats. A l’origine de cette fronde : le rachat de leur réseau de 89 magasins par Domino’s Pizza et sa volonté clairement affichée de les faire tous passer sous son enseigne. Un avenir dont ils ne veulent pas.
Fiers de leur positionnement original adapté aux petites villes et en concurrence vive, depuis la création de leur chaîne, notamment avec Domino’s Pizza, ils ont du mal à envisager le changement proposé. L’envie de collaborer à son projet n’est pas, pour eux, au rendez-vous. Sans parler de ceux qui, pour cause de « doublon » devraient fermer leur établissement.
Les « rebelles » se disent également peu convaincus du modèle économique de la franchise américaine. Si les chiffres d’affaires y sont souvent supérieurs aux leurs (dans les grandes villes du moins), les conditions financières (redevances) le sont aussi. Et la rentabilité ne leur paraît pas meilleure. A tout prendre, ils préféreraient continuer leur activité en solo.
D’autres Pizza Sprint ont préféré partir en cédant leur affaire, soit directement au franchiseur, soit à des collègues « ralliés » à lui. Fin juin, ils étaient, selon le repreneur, une vingtaine à l’avoir rejoint.
Bras de fer en cours
Entre les 31 et le franchiseur en tout cas, une partie de bras de fer s’est engagée. Tout en lançant leur procédure, appuyée sur un audit de la Dgccrf, les franchisés qui veulent sortir se sont déclarés prêts à négocier.
De son côté le franchiseur joue la sérénité. « Quand on rachète un réseau de franchise, on prend toujours le risque que les franchisés ne vous suivent pas. Cela fait partie du business », philosophait, fin juin, Andrew Rennie, le Pdg de Domino’s Pizza France.
Le repreneur ne s’attendait sans doute pas à garder tous les points de vente – certains l’intéressent plus ou moins et son objectif premier était d’avaler une enseigne concurrente frôlant la centaine de magasins dans le Grand-Ouest -. Mais il aimerait bien, on l’imagine, rallier davantage de maillons.
Les franchisés le savent, la procédure judiciaire risque d’être longue. Le franchiseur le sait : même s’il se dit prêt à honorer « jusqu’à leur terme » les contrats de ceux qui ne veulent pas changer d’enseigne, cela risque aussi d’être long. Jusqu’à 9 ans dans certains cas. Long et difficilement tenable tant la confiance est absente entre les deux parties.
Pour l’instant, chacun reste sur ses positions. Une issue sera forcément trouvée. Dans quel délai ? Et à la satisfaction de qui ? L’avenir le dira.
La problématique est très voisine pour les franchisés Quick, mais à une autre échelle encore, depuis l’annonce, fin 2015, du rachat de leur réseau par le groupe Bertrand, masterfranchisé français de Burger King.
Si le groupe français a revendu fin juillet les 101 Quick de Belgique et du Luxembourg, il a annoncé son projet de faire adopter en 4 ans l’enseigne américaine à quelque 350 établissements en France (sur 390, dont 274 exploités par 93 franchisés).
Mais l’opération s’annonce délicate car nombre de franchisés hésitent.
Certes les restaurants Burger King réalisent en moyenne dans l’Hexagone des chiffres d’affaires impressionnants, de l’ordre de 4,5 millions d’euros par an (contre 2,2 pour Quick). Mais que deviendra cette moyenne lorsque la chaîne comptera 3 ou 400 unités ?
Par ailleurs, les redevances (dont le montant n’est pas public) seraient elles aussi bien plus élevées, à l’image du droit d’entrée (deux fois plus cher que pour Quick) et du montant des loyers pour la location-gérance.
Au total, les investissements nécessités par la conversion des Quick s’élèveraient, par établissement, à 500 000 € (et 4 à 6 semaines de fermeture pour travaux). Ils pourraient aller (ce n’est pas la chaîne qui le dit) jusqu’à 1,4 million, dont 800 000 € pour le franchisé (et deux mois de travaux).
Des manques à gagner et des frais d’autant plus importants que, selon certaines sources, nombre de restaurants seraient déficitaires, parfois depuis plusieurs années.
« La question de la transition de la culture européenne à la culture américaine est très délicate, soulève, pour sa part, l’universitaire Rozenn Perrigot. Certains clients et certains franchisés montrent un attachement très fort à la marque et aux produits Quick. »
D’autres questions se posent : « comment communiquer sur les deux marques pendant la période de transition? Que faire des produits phares de Quick ? Le Giant sera-t-il un jour vendu aux côtés du Whopper dans les Burger King ? »
Quid des 46 restaurants halal ouverts en France, (dont on sait que les Américains ne sont pas friands) ? Et surtout, à terme, « quand le réseau Burger King (54 adresses en France au 1er juillet 2016) montera en puissance, quelle sera la réaction de McDonald’s (dont la capacité d’innovation et la force de frappe ne sont plus à démontrer). Et enfin quid des nouvelles enseignes telles que Five Guys« ?
Une partie des franchisés va se rallier. Mais d’autres préféreraient sortir avec une indemnité (dans la mesure aussi où, locataires-gérants, ils ne sont pas propriétaires des fonds de commerce).
Le groupe Bertrand semble ouvert à une levée des clauses de non-concurrence post-contractuelles (sauf pour McDonald’s). Mais cela ne suffit pas pour se relancer en solo (ou rejoindre une autre enseigne).
Les mois qui viennent seront décisifs. Car pour atteindre son objectif de 350 mutations en 4 ans, (soit près de 90 par an, plus de 7 par mois), le repreneur va devoir accélérer. (Les premières transformations n’ont été enclenchées qu’en août). Et il va lui falloir, pendant la période de transition, piloter en même temps deux réseaux directement concurrents… Une opération, à l’évidence, complexe et risquée.
On l’aura compris, lorsqu’un franchisé voit son réseau repris et se trouve face à un partenaire qui a décidé de ne pas garder son enseigne, tout peut arriver.
« Les candidats à la franchise doivent donc intégrer cette éventualité, souligne Rozenn Perrigot. Mais ce n’est pas l’acquisition en soi qui pose problème. On peut devenir franchisé et être enclin à évoluer. Tout dépend qui rachète le réseau. Si la nouvelle enseigne est performante et soucieuse de bonnes relations franchiseurs/franchisés, cela peut constituer un avantage », estime l’universitaire.
Si le repreneur inspire confiance (par sa notoriété et les résultats de ses franchisés entre autres) et si le passage au nouveau concept proposé est accessible financièrement, changer d’enseigne peut en effet constituer une excellente opportunité pour les partenaires concernés.
Dans le cas contraire, on l’a vu, négocier sa sortie n’est pas forcément facile. Obtenir des indemnités et/ou la liberté de poursuivre son activité seul ou avec un autre réseau fait partie des possibilités. Mais ce n’est pas garanti.
Exiger la continuation du contrat (et de l’enseigne) est également possible en théorie. Mais pas toujours simple en pratique. Quant au bras de fer judiciaire, il peut demander beaucoup de temps et son issue est incertaine.
Dans tous les cas, l’opération est délicate. Pour les franchiseurs comme pour les franchisés.
